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企业经营如何更高效?三个故事为你解答

每个企业家都会困惑如何让企业经营更高效。在精力有限的前提下,事无巨细地管理和经营是很难做到的,不如抓大放小,将资源集中在最重要的业务上。

在我认识的企业管理者中,有不止一位,在做完分析后恨不能忘记他所了解的一切,重新回到“亡命夺宝”的昔日,因为那时候他们可以“肠满今朝愁,莫添他日忧”。

正因为企业有如此繁多的重要领域,所以日常的管理方法即使在最小、最简单的企业中也显得力有不逮。

因此,必须将几乎望不到边的可行之事减少到管控得过来的数量;必须将珍稀资源集中在最大的机会和成果上;必须只做少数几件正当的事情,并做到出类拔萃。

以下的3个故事代表了三种让经营变得更有成效的路径,每一个真正伟大的企业无一不是基于这三种路径。

通用汽车是全球最大的汽车公司,也是全球最大的制造企业。阿尔弗雷德·斯隆(Alfred P. Sloan,Jr.)在1921年经济大萧条时期接手通用汽车,该公司正处于崩溃边缘。

彼时的福特汽车凭借一款车型就在美国汽车市场占了60%的份额,而拥有8个品牌的通用汽车却委身第二,仅拥有大约12%的市场份额。在8个品牌中,赚钱的只有两个,其他6个都在赔钱,不仅赔钱,连市场地位都快保不住了。

斯隆首先开始思考美国市场上理想的汽车制造企业应该是什么样的。他提出一个用5个品牌来覆盖市场的计划:现有的8个品牌中只有两个——别克和凯迪拉克符合这个计划,可是它们都在高端市场。

8个品牌中有3个要彻底放弃,另外3个虽仍保留原来的名称,但会被全新车型取代。事实上,斯隆实施的就是“全面市场营销法”,而这个术语直到30年后才被造出来。

在市面上较低价格档次的汽车中,通用汽车的价格最高,性能也最优异;但与高一个档次的汽车相比,这款通用汽车又是最便宜、配置最简单的。

这样一来,低收入顾客只要稍稍再多花一点钱,就能拥有一辆外观和性能都远优于福特T型车的通用汽车。

买得起中等价位车的顾客则可以省一点钱购买外观和性能与中档车不相上下的低价通用汽车;或者他可以多花一点钱,买到一辆几乎堪称豪华的通用汽车。

所有5个品牌都以独一无二的形象亮相市场,它们的目标都是成为同档次汽车市场中的佼佼者。然而,每一个品牌又与它在通用汽车中相邻两个档次的产品有所竞争。

这是因为斯隆十分明智地认为,没经历过挑战的成功是很危险的,因此,他为5个品牌各自都至少配备了一个来自“家族”内部的有力挑战者。

这项规划令通用汽车用了5年的时间成为美国汽车制造业的霸主,而且是迄今为止最赚钱的汽车制造商。

电气工业的缔造者,可以说我们今天的电气化世界正是他们缔造的,一个是德国人西门子(Werner von Siemens),另一个是美国人爱迪生(Thomas A. Edison)。

你可能会问:“西门子发明了什么?”这个问题的答案可以是第一台实用型发电机,但也可以是电器设备工业。

你可能还会问:“爱迪生发明了什么?”有人说是电灯泡,但也有人说是电力和照明工业。

的确,当时从事同样发明的人不在少数;有人甚至会反驳说,他们两人的每一项发明要么有人早就提出过,要么有人后来替他们完善过。

对电力科技发展所开辟的新世界满怀憧憬绝不只有他们二人。然而只有他们问道:这种知识能创造出什么重大经济机会?为了实现这个经济机会,我们还需要哪些新的、额外的技术发明和开发成果?

西门子搞发电机是因为他已经预见电气化铁路将成为一个重要产业,特别是城际交通需要电动马达来提供牵引力。同样,爱迪生数年如一日地研究灯泡,是因为在他构想的综合性城市和照明工业中缺少这样东西。

我们可以将这类人称为第一批真正的“创新者”。他们系统化地定义了新知识和新能力要创造的机会,即创新的机会。

然后,他们着手提供抓住机会必备的新知识、新能力和新技术。应该说他们也是第一批真正的“系统设计师”。

18世纪90年代后期,罗斯柴尔德王朝的奠基人梅耶·阿姆谢尔·罗斯柴尔德(Meyer Amschel Rothschild)只不过是一个小镇上的放债人,在各大国际金融中心中籍籍无名。

这个家族有四项顶级资源,就是四个排行靠前的儿子——内森(Nathan)、詹姆斯(James)、阿姆谢尔(Amschel)和所罗门(Salomon)。

他们的父亲和母亲,为他们每个人都发现并挑选了最适合其才干和个性的重大机会,这些机会能使他们的单项“资源”发挥到极致。

咄咄逼人的商界人士每天在那里为了争夺金融和经济势力厮杀,他们压根儿顾不得风度和礼仪,只算计硬通货。

詹姆斯驻守在拿破仑辖制的巴黎。巴黎是当时和此后一个世纪欧洲大陆最大的资本市场,也是金融世界最凶险诡谲之地。

与詹姆斯同时代的巴尔扎克在小说中描述的那些金融圈的勾当和圈套,不过是浮光掠影,当时的巴黎,受政府或竞争对手收买的间谍无孔不入。

金融是一个政治营生,然而巴黎的政治动乱(革命、恐怖事件、暴政和复辟)此起彼伏,摧毁了许多当时和此后比罗斯柴尔德家族更强大的金融巨头。

而这正好让詹姆斯如鱼得水,事实上把他放到其他任何地方可能都是“明珠暗投”,他是耍手腕的高手,早年就成了家族里的政治战略家。

那里的银行业仍然只有一个客户——哈布斯堡王朝(Hapsburg Court),这家人喜欢没完没了地扯皮,优柔寡断,拘泥于各种繁文缛节,散发着不可一世的贵族气质。

再就是法兰克福,这里虽是罗斯柴尔德家族的老巢,但是欧洲所有金融中心最无足轻重的一个,最后它成了家族“总经理”阿姆谢尔的大本营。

阿姆谢尔为人勤勉,尽职尽责,除了坐镇总部提供后援之外,他别无兴趣。他整日写信向兄弟们传递各路消息,由此建立并经营着一个幅员辽阔的私人信息和情报网。

在没有日报、邮局、电报和电话的时代,这个可靠的、近乎独霸的信息情报网令罗斯柴尔德家族得以快速获悉世界各地发生的大事。

而阿姆谢尔最大的贡献可能是在人事领域。他遴选、招募并培训了大批德籍犹太裔少年,他们甘愿默默无闻,担任罗斯柴尔德家族事业的保密文员和经理人员,最后成长为家族事业的中坚。

不过,更有启示意义的是罗斯柴尔德家族没干的事。他们没给第五个儿子卡尔曼(Kalmann)分派任何机会,而是把他送到了意大利的那不勒斯,罗斯柴尔德家族与那里的王公贵族没有任何生意瓜葛,因此家族地位或财富不会遭受重大损害。

汉堡和阿姆斯特丹也都相当重要,家族有理由在那里发展业务伙伴并建立代理机构。罗斯柴尔德家族还看到了大西洋彼岸羽翼未丰的美国的机会。

然而以罗斯柴尔德家族的高标准来衡量,卡尔曼的能力算不上出众,而且也不及其他兄弟勤奋。

而资源最大化有一个绝对法则,那就是永远不把机会交给没有资源的一方,那样只能流于平庸,不能把机会转化为优势。

而且,每一个机会都对应着一个风险,因此如果把机会交给平庸之辈,他们必定会带来危害。

家族中有个排行第五的儿子,作为家人当然得妥善照顾他,把他像王公贵族那样供着,比让他负责把握机会所花费的代价要低得多。

关键不是通用汽车、爱迪生和罗斯柴尔德家族发展得有多么强大,而是他们几乎都是从底层起家。

无论是分文不名的普鲁士军官西门子,还是半聋的、几乎没进过校门的小差役爱迪生,或是在充斥着傲慢与偏见的贵族社会里打拼的愚鲁的乡巴佬罗斯柴尔德家族,他们全部都是从零开始。

虽然通用汽车在1920年算是一家大公司了,可它也只是排在福特公司后面的可怜“老二”。

事实上,这些路径是互补的,各自分别适用于不同的功能和意图。经营者在对它们通盘考虑过后,然后根据分析结果将其转化为有效行动的方案。

对理想化企业规划的深入思考,可以帮助一家公司确定自己应该选择什么道路才能取得成效。

西门子和爱迪生的成功路径是通过计中资源在最有前景的机会上,专注于此获取最大成果。

它让我们明白当前活动哪些应该推进,哪些应该放弃,同时它也让我们了解到一些新东西,这些新东西可能使我们在市场或公司知识领域内的成果倍增。

资源最大化是从洞察通往行动的阶梯。它确定了优先事项,然后把资源集中在优先事项上,以确保企业将能量和精力投入到可以产生最大成果的领域。

推荐语:《为成果而管理》是一本关于“做什么”的书。它探讨的是所有企业为创造经济绩效和经济成果而必须完成的经济任务。

本书梳理了这些任务,这样管理者就能在理解的基础上系统地、有目的地去执行任务,从而也才可能圆满地完成任务。本书试着提出一种观点、一些概念和方法,以帮助企业看清它们到底应该做什么,以及怎么去做这些事。

只有做事才能取得经济绩效和成果。而为了创造成果,人们在思考和完成事情时必须有方向、有方法、有目的。

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